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Wie der Führungsstil auf die Qualität von Mitarbeitergesprächen Einfluss hat

«Wir brauchen nicht zu tun, was andere von uns erwarten. Es genügt vollkommen, wenn wir tun, was wir von den anderen erwarten.» © Ernst Ferstl

Welche Erinnerungen haben Sie an Mitarbeitergespräche? Ziel solcher Gespräche ist eine persönliche Standortbestimmung und das Festlegen von möglichst konkreten Zielen. Vergangenheit reflektieren, einordnen, Zukunft (mit)gestalten. Ein Mitarbeitergespräch unterliegt vielen, oft auch unbewussten, Faktoren. Je nach Persönlichkeit der Mitarbeiter und Vorgesetzten werden diese Treffen mehr oder weniger intensiv erlebt.

Ziele des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers

Realistische Ziele sind erreichbar, bei den höheren dauert alles etwas länger. Es ist wie im Alltag. Wo ebene Wege zu gehen sind, kommt man zügig voran. Geht es aufwärts oder in unbekanntes Gelände, braucht man mehr Energie, um sich zu orientieren und mehr Leistung, weil die Anforderungen grösser sind … Höhere Ziele erfordern mehr Pausen (Zwischenziele). Ziele sollten immer den Kompetenzen und Leistungsgrenzen der Mitarbeiter angepasst werden. In den wenigsten Fällen deckt ein Mitarbeiter genau das gewünschte Stellenprofil einer Unternehmung ab. Es geht nicht ohne Kompromisse – und zwar von beiden Seiten.

Arbeit bedeutet auch Entwicklung. Die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, ist eine Grundbedingung in der heutigen Arbeitswelt. Die vereinbarten Ziele sollten von beiden Parteien verstanden worden sein. Doch aufgepasst. Der Mensch selbst und sein Umfeld sind dynamisch. Es kann durchaus sein, dass bereits gesteckte Ziele im Lauf der Zeit angepasst werden müssen. Sei dies durch persönliche Veränderungen von Mitarbeiter oder Vorgesetztem, durch Schicksalsschläge oder andere äussere Umstände.  Eine regelmässige Überprüfung ist darum unerlässlich.

Kritik an der Arbeitsleistung

Kritik kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen. Sie ist Ausdruck von Führungsstil und Vertrauensverhältnis. Mitarbeiter spüren sofort, ob sich der Vorgesetzte mit den Aufgaben des Mitarbeiters und seiner Leistung auseinandergesetzt hat. Um Kritik zu üben, müssen im Vorfeld klare Ziele definiert worden sein, die von beiden Parteien gleich verstanden worden sind. Ein definiertes Ziel sollte nicht erst nach einem Jahr besprochen werden (Führungskompetenz). Das Gespräch zwischen Führungsperson und Mitarbeiter sollte laufend erfolgen. Definierte Ziele sind eine Frage der Teamarbeit. Des führen Wollens und des sich führen Lassens.

Wer gewinnt

Jedes Mitarbeitergespräch, in dem es um darum geht, wer gewinnt, ist überflüssig. Diese Haltung erzeugt zwei Verlierer. Arbeitsleistung sollte kein Grund für einen Machtkampf sein, sondern das gemeinsame Drängen in die erwähnte Zielrichtung. Eine solche Haltung bringt zwei Gewinner hervor. Mitarbeiter können sich nur so weit entwickeln, wie es die Führungsperson zulässt. Der jüdische Religionsphilosoph Martin Buber nannte diese Entwicklung: «Vom Du zum ich.»

Fehler sind eine Teamsache, Erfolg ebenso

Jeder Fehler birgt in sich Potenzial, sich zu verbessern. Reflektierte Fehler steigern die Kompetenz und sind kurz- oder langfristig von nutzen. Fehler sind oft eine Teamsache. Wenn es im Fussball ein Gegentor gibt, ist nicht der Torwart alleine Schuld. Bereits im Vorfeld haben Mitspieler zugelassen, dass es zu dieser Drucksituation für den Torwart kommen konnte. Das ist in der Arbeitswelt meistens nicht anders! Fehler dürfen nicht einfach nur einer Person zugeordnet werden, ohne dass vorher der gesamte Ablauf überprüft wurde. Ein tragendes soziales Umfeld stärkt den /die einzelne(n) Mitarbeiter(in) und somit das ganze Unternehmen.

Führungskompetenz: Voraussetzung für ein qualitativ gutes Mitarbeitergespräch

Beide Parteien fühlen sich (mit den genannten Voraussetzungen) mit ihren Fragen und der erbrachten Leistung ernst genommen. Man ist gemeinsam auf einem Weg mit immer wieder neuen Hürden, was laufend  Veränderungen und neue Herausforderungen mit sich bringt. Fehler dürfen passieren, sofern sie gemeinsam reflektiert werden. Es geht nicht darum, auf Fehlern herumzureiten, sondern Ziele und die Wege dorthin zu definieren und gangbar zu machen. Mitarbeitergespräche bieten enorme Möglichkeiten, um Mitarbeiter konstruktiv zu führen und ihnen das Gefühl vom gemeinsam unterwegs Sein zu geben.

Führungskompetenz steigern

Menschen bewusst wahrnehmen. Dies ist eine Kompetenz, die zum Beispiel mit dem 10-tägigen Studiengang für angewandtes Coaching erlernt oder ausgebaut werden kann. 10 Tage in sich selbst, seine Mitarbeiter und seine Mitmenschen investieren.

Veränderung geschieht durch Wahrnehmung. Motivation durch glaubwürdige Vorbilder. Und Erfolg durch beides.

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